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为有源头活水来——激发企业活力的组织设计基础(四)
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作者:
来源:中国人力资源开发网
发布时间:2021-04-28
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04、独立经营制——内部创客、产品/产业创新
经营意味着谋求业务盈利。不管何种商业模式,企业设立即意味着要向社会提供产品或服务,即使有许多诸如“客户满意”、“客户价值最大”及利益相关者等经营理念,企业经营的基础就在于开源节流,保持盈利保障企业生存,并促进发展。
现代资本的风险投资诠释着企业经营的另外一种模式,企业创业阶段一段时期的盈利性缺乏而需要多轮融资,企业经营意味着企业收益预期性与投资风险性的平衡管控。
企业始于经营,然而经营有多种形式。独立经营制初级阶段就是连锁经营制,每个独立店铺就是一个独立经营单元,每个店铺都需要开源节流,开源意味着开拓市场业务,节流需要控制提供产品或服务的成本费用支出。
之所以说连锁店是独立经营制的初级形态,就是因为连锁店经营,需要前期规划、运营过程的品牌、供应链及管理服务等支撑,这些支撑服务,完全独立运营的企业也可以通过多种形式的外包获得,这就造成了与完全独立经营单元的不同机制。
独立经营制是企业发展到一定阶段后的返璞归真。一些企业由于产业多元、分子机构、职能单位林立,企业经营更多依赖于规模垄断效应,经营决策、管理推动与任务执行层之间的层级多,市场应变、响应能力不足,形成了大企业病,管理漏洞百出,人均效益低、人均效率不高,甚至出现隐形亏损的迹象。
这些传统企业通过划小经营单位,强化分子机构、职能单位的独立经营机制,独立经营机制也就是自主经营机制,企业业务收入和成本费用都是由这些分子机构、职能单位实际活动而产生,实现自负盈亏,优胜劣汰,如此激发市场拓展能力、内部管理能力和持续发展能力。
互联网企业借助独立经营制创新突破。互联网时代,信息技术打破时空界限和信息限制,大大缩减了传统产业的产供销的价值链过程,传统产业需要借助互联网转型升级,互联网行业的产品或服务不断迭代、推陈出新。
互联网企业的产品设计和运营管理,与工业时代的产品设计和营销管理显著不同,互联网企业更适合独立经营制促进创新,借助信息传播和人人联网,互联网产品通过拉新、留存、促活、转化和裂变来推动企业发展。
企业经营本是一种资源整合,激发活力与资源整合有时存在鱼和熊掌的悖论。近年一些平台企业、生态企业越来越受到追捧,因为这些企业形态更加倾向于给与基层分子机构、职能单位的经营决策权,更有一些给与独立经营权,当然还有一些企业将那些面向市场和客户的职能单位,命名为前台,把支撑机构和职能称之为中台、后台,然而一些后台的职能又以BP(业务伙伴)形式来支撑业务单元。
一些分公司、事业部、事业群获得更多授权,强化其独立经营体制,而子公司,项目公司和子集团本身就是独立经营机制。从企业总部或集团来说,分子机构、职能单元虽然具有较大的经营自主权,但绝不是完全独立的市场主体,就是平台企业、生态型企业,战略管控也是基本前提。
若没有战略,没有中台、后台支持,或支持不力,支持实际也是管控,分子机构独立经营势必各自为政、独立自主,自力更生,企业整合资源的机会也就没了。
作者:魏松涛
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